EMPLOI & FORMATION

Tout développement commence d'abord dans la tête. Et il est évident que pour exercer aisément un métier ou pour prétendre honnêtement à un emploi dans un quelconque domaine, il faudrait, mis à part les cas d'autodidactie, avoir subi au préalable une formation y afférant. Afin de mieux orienter nos aimables lecteurs et lectrices, en quête d'emploi ou de formation, nous présentons d'une part des institutions spécialisées d'enseignement et d'autre part, des organisations et autres structures qui, ayant des vacances de postes, recherchent des ressources humaines dans de différents domaines de compétence.

Quel style managérial pratiquez-vous ?

(Magazine international "Découvertes", par Vital Ntambwe B. Baraka)

Fort de nos connaissances acquises de haute lutte et de notre riche expérience en tant que manager de formation et de fonction, nous nous sommes dit que cela ne pouvait qu’être avantageux que nous puissions, à notre humble niveau, apporter notre modeste contribution à l’équilibre dans la pratique du management à de différents niveaux(institution étatique, organisation, entreprise, …) . Au regard de notre parcours primaire(chef de classe), secondaire(major de classe), universitaire(chef de promotion, délégué des étudiants à l’assemblée de l’universitaire, gouverneur d’auditoire, …) et dans la vie active et associative (chef d’équipe, rédacteur en chef, directeur de publication, président de différentes organisations au plan national , continental et international, …), d’aucuns se seraient permis de dire que, ayant été bardé de tous ces titres et autres prix d'excellence dont nous avons tu certains pour des raisons évidentes, nous aurions le sang managérial qui coule dans nos veines, que nous serions né, Dieu merci, pour  diriger ! D’ailleurs, notre mini biographie parue dans notre édition spéciale 109, même si elle a déjà évolué et qu’elle nécessite actualisation, pourrait illustrer, peut-être pas de façon exhaustive mais sommaire, cette petite partie introductive. Le management, parce que c’est de lui dont nous allons caricaturer les styles, est, nous préférons cette définition, l’art de diriger.  Et considérons ici le cas d’une institution étatique (ministère, …), d’une entreprise et d’une organisation. Et au chapitre de différentes méthodes donc, nous pouvons noter et annoter ce qui va suivre. Le style autoritaire est celui selon lequel le dirigeant aime imposer ses décisions mais en même temps aime partager ses idées et surtout faire plier ses collaborateurs et collaboratrices  à sa volonté. Il décide de tout et contrôle tout car il pense que les personnes placées sous son autorité ne méritent pas sa confiance et ne peuvent en aucun cas atteindre de bons résultats dans leurs domaines de responsabilité ou de compétence sans son intervention qu’il juge incontournable.  Ce style génère le plus souvent autour du chef des collaborateurs et collaboratrices qui portent des titres qui sont des « coquilles vides » parce que ne disposant en réalité d’aucun pouvoir afférant à leurs « attributions sur papier ». Cette méthode de commandement engendre dans la plus part des cas de courtisans ou de courtisanes, de « béni(e)s oui-oui » qui adoptent une attitude soumise, n’osent pas contester l’autorité de leur dirigeant despote de peur de subir le courroux des sanctions disciplinaires  très sévères. Censés aider  leur chef dans la prise de bonnes décisions en lui donnant de sages conseils, ce sont eux par contre qui vont se faire conseiller par celui-ci. Le danger c’est que si leur supérieur est en erreur, c’est tout le monde, pour ne pas dire tout le système, qui tombe en erreur. Et la responsabilité de mauvaises conséquences devrait en principe être partagée entre d’une part le chef  qui, par sa méthode dictatoriale de commandement, n’aurait pas donné l’occasion à ses subordonné(e)s de mieux s’exprimer et de donner ainsi le meilleur d’eux(elles)-mêmes, et d’autre part entre les collaborateurs et collaboratrices qui n’auraient pas pris leur courage de deux mains pour braver la dictature, voilée ou non voilée, de leur supérieur despote en lui disant la vérité pour le bon fonctionnement de l’institution, de l’entreprise ou de l’organisation. Signalons aussi à ce niveau, et c’est très important, que le chef s’entoure souvent des personnes totalement acquises à sa cause et crée, même si cela n’est pas valable dans tous les cas, un système propice au détournement, en douce, des deniers publics. 

 

En ce qui concerne le « paternalisme », le dirigeant considère ses collaborateurs et collaboratrices un peu comme ses enfants qu’il aime  et à qui il doit tout apprendre. Son amour constitue leur principale motivation et l’affection qu’il leur porte leur principale source de satisfaction. Le supérieur décide sur l’essentiel mais laisse faire sur le détail. Il contrôle avec une « main de fer dans un gant de velours » car « qui aime bien châtie bien ». Il laisse planer l’épée de Damoclès sur les « fortes têtes » qui refuseraient son affection. Ses subordonné(e)s, dont il exploitera les idées sans qu’ils n’en gardent la paternité, n’exerceront jamais de véritables responsabilités. Le patron qui pratique le management consultatif préfère, avant de décider, consulter ses proches collaborateurs et collaboratrices dont il apprécie le plus leur compétence technique. Ses subordonné(e)s les mieux placé(e)s qu’il a choisi(e)s avec le plus grand soin et affecté(e)s à des postes où ils (elles) pourraient exploiter leur compétence avec le maximum d’efficacité. Il observe en quelque sorte le principe de « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut ». Ici, le chef accorde beaucoup d’importance aux procédures d’évaluation, ou de contrôle si vous le voulez bien, qui sont censées être acceptées par ses collaborateurs et collaboratrices qui, en dépit de cela, éprouve une impression désagréable de participer assez peu aux décisions qu’il prend. Le partisan du management participatif se considère quant à lui, non comme un décideur, mais comme un animateur ou facilitateur parce qu’il estime que la meilleure façon de motiver un individu c’est de lui donner des responsabilités et de l’aider à les exercer. Le chef assume, certes, la responsabilité finale, mais il accepte qu’on remette en cause ses idées et demande à ses collaborateurs et collaboratrices de participer activement au choix des objectifs qui doivent leur être fixés. Le patron privilégie la communication, mais regrette qu’en dépit de ses efforts, son personnel lui reproche de ne pas lui donner assez de responsabilités. Ce qui lui fait parfois éprouver le sentiment frustrant de ne pas servir à grand-chose et lui fait alors envier les dirigeants autocrates qui ne connaissent pas ses états d’âme. Même si cependant il parvient à refouler ces pensées coupables en se rappelant que le rôle d’un dirigeant est d’être efficace et non de se faire plaisir. Le management participatif est, faut-il le reconnaître, une voie difficile, un style de direction à ne pas même imaginer dans certains pays où les individus ont, une fois nommés à des postes de responsabilité, l’art de chercher à se remplir les poches au lieu de penser à atteindre les objectifs qui leur sont assignés, dans l’intérêt suprême de leur nation, pour le bien-être de leur peuple, de leur personnel, et pour le développement harmonieux de leur institution, de leur organisation ou de leur entreprise. Dans le « laissez-faire » enfin, le chef fait apparemment confiance et laisse, peut-être par timidité ou par sentiments d’indifférence tintés d’un léger mépris, chacun et chacune de ses collaborateurs et collaboratrices « se débrouiller ». Même si parfois ceux-ci et celles-ci ne semblent pas apprécier la liberté qu’il leur laisse étant que l’exercice des responsabilités semble ne pas être leur principale motivation. Les subordonné(e)s ne cernent pas leur chef qui fait preuve d’indifférence caractérisée par l’absence de directives, d’encouragement en cas de réussite et de sanctions quand il y a échec. Ils vont le considérer comme peu fiable et peut-être éprouver aussi à son égard indifférence et mépris étant donné que le pire défaut d’un dirigeant c’est d’être inexistant. 

Après avoir parcouru toutes ces méthodes de commandement ou de gestion, vous seriez peut-être tenté(e) de nous demander de vous dire alors s’il existe un style idéal de management. Face à cette interrogation qui est tout à fait légitime, nous pouvons, eu égard aux résultats des études menées au fil des années par différents chercheurs, vous répondre tout simplement qu’il n’existe donc pas de style managérial qui soit à 100% meilleur que les autres, et que le bon dirigeant est celui dont les méthodes de leadership sont cohérentes avec sa personnalité, en phase avec les points de vue de ses collaborateurs et collaboratrices, des méthodes qui cadrent bien avec l’intérêt suprême de sa nation, qui assurent la promotion  du bien-être de son peuple, de son personnel, …  Et en bon adepte de la « civilisation universelle », nous suggérerions aussi un style managérial spécial qui puisse faire appel aux points forts de toutes ces méthodes de commandement, pour ne pas dire de gestion, susmentionnées.

Vital Ntambwe B. Baraka

Un peu d’honnêteté intellectuelle, svp !

(Magazine international Découvertes, par notre chroniqueur)

Nous avons observé avec indignation l’emploi abusif du titre « Docteur » ou « Ingénieur» dans certains pays. Fidèles à notre mission non seulement d’informer objectivement mais également de former excellemment, nous nous sommes dit qu’il était aussi de notre devoir de contribuer, à notre humble niveau, à la correction de ce phénomène anormal. Car, si on n’y prend point garde, l’utilisation fantaisiste ou arbitraire de ces grades académiques pourrait à la longue occasionner la banalisation pour ne pas dire la dévalorisation des titres susmentionnés, souvent acquis au prix de grands sacrifices (nuits blanches, différentes privations, …), et même fausser la catégorisation lors du recrutement par les différentes institutions ou structures ayant besoin des ressources humaines pour leur meilleur fonctionnement. Nous ne cesserons jamais de le dire : n’est pas « Docteur » ou « Ingénieur » qui veut, mais celui-là ou celle-là qui a accompli tout le cursus d’études supérieures ou universitaires requis. Il faudrait quand même qu’on sache faire la différence entre, à titre exemplatif, un Technicien ou ouvrier en Bâtiments ou Travaux publics et un Ingénieur ! S’il y a une personne qui affectionne d’être appelée « Doutoro » ou «Doutora », pour prendre un exemple sur les pays de l’espace linguistique lusophone, et qui soit encore aux études, elle devrait persévérer pour arriver jusqu’au 3e cycle dont elle devrait satisfaire les exigences (suivi du programme, recherches, préparation, rédaction et défense avec succès de sa thèse), avant de bénéficier de la collation du grade académique susmentionné. Ou suivre carrément le parcours exigé par le système LMD (Licence-Master-Doctorat) qui est déjà opérationnel dans plusieurs pays. Si elle est déjà dans la vie active, elle devrait, la personne donc, solliciter une mise en disponibilité pour aller, si elle a des prérequis, poursuivre ses études supérieures et décrocher ainsi dignement ce titre dont elle aimerait être appelée. Surtout qu’il n’y a pas trop de contraintes majeures quant à l’âge-limite pour concourir à l'obtention de ce titre académique tant rêvé de «Docteur », pourvu que les « méninges » fonctionnent encore normalement, que les facultés mentales, et même physiques, soient encore aptes. A ne pas confondre avec le « Docteur en Médecine ou en Pharmacie », titre qui s’obtient aussi après un parcours bien défini. Les pays ont besoin des ressources humaines mieux formées, ainsi nous ne voyons pas de raison pour que la demande de mise en disponibilité, si elle est dûment introduite, soit rejetée par les responsables hiérarchiques compétents. Faute d’une mise en disponibilité pour des raisons majeures, Monsieur ou Madame pourrait, s’il ou elle n’y voit pas d’inconvénient et si le temps matériel le lui permet, prendre inscription dans une université virtuelle afin de suivre les modules du programme doctoral à distance grâce aux TIC1. Que l’on se dise la vérité: ce n’est pas parce qu’on a fait un ou deux ou trois voire même quatre ans post-baccalauréat qu’on peut se réveiller un bon matin et s’arroger le titre de « Docteur » ! Ce n’est pas non plus parce qu’on a été bombardé à un poste élevé (directeur général, administrateur de société, coordonnateur d’un grand projet, secrétaire d’Etat, ministre, …), ou parce qu’on est un homme d’affaires disposant de beaucoup d’argent, que l’on soit en droit de se faire appeler  « Doutoro » ou « Doutora » voir « Engenieiro » par son entourage (secrétaires, autres collaborateurs ou collaboratrices). Il faudrait d’abord « payer le prix » en satisfaisant aux exigences des programmes académiques élaborés à ce sujet. A moins que, pour s’être illustré dans un domaine donné, on ait bénéficié d’un « Doctorat Honoris Causas », octroyé par une université ou école doctorale reconnue dans le monde.  Sinon ça va être la cacophonie totale qui risque même de fausser le recrutement et la catégorisation des ressources humaines. Comme c’est rigolo de voir des pays « aux mille et un Docteurs ou Ingénieurs », où lors des nominations gouvernementales les listes sont pleines de « Dotouro, Doutora ou Engenieiro », alors qu’en réalité il n’y a pas grand-chose ! Veiller à l’usage judicieux des titres scolaires et/ou académiques (Bac2, DEUG3 ou Graduat,  Licence, Maîtrise ou Master, Ingéniorat, DESS4, DEA5, …Doctorat ), dénoterait une certaine honnêteté intellectuelle, faciliterait la mobilité universitaire et l’équivalence des diplômes, et pourrait contribuer à avoir « l’homme ou la femme qu’il faut à la place qu’il faut » dans les différents secteurs d’activités d’un pays. A bon entendeur, salut !

(Par notre chroniqueur)

1 : Technologies de l’information et de la communication.

2 : Baccalauréat (Diplôme qui sanctionne la fin des humanités ou cycle

     secondaire).

3 : Diplôme d’études universitaires générales.

4 : Diplôme d’études supérieures spécialisées.

5 : Diplôme d’études approfondies